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              寶潔公司如何做企業文化管理
              作者:中國皮具箱包人才網編輯 日期:2014-07-03 瀏覽
                    寶潔公司,全球員工11萬人,生活和工作在80個不同的國家和地區,擁有不同文化背景。174年的壽命,登峰造極的品牌信譽和號召力。寶潔是怎樣做到的?請看一位前寶潔員工從企業文化的角度給出的解答。
               

               
                    寶潔公司的強大能量來自哪里?第一,確立價值觀。第二,讓價值觀得到真正的貫徹:一以貫之地嵌入組織體系的每一個環節、每一個角落,體現到組織運營的每一個細節、每一個成員。
               
                    寶潔的價值觀是如何得到貫徹的呢?談談我的親身感受吧。
               
                    信任并尊重員工,幫助員工贏得最優
               
                    加入寶潔后的第一個年終,我沒有拿到最好的成長評估結果,只得到了中上(其實已經是非常出色的成績了,僅僅不是第一)。我的上司,還有上司的上司二個人一起跟我座談,公布我的評估成績,分析我的優勢和機會,跟我討論我的成長計劃。最后,這個美國人總監很誠摯地說:楊,我為你的出色而驕傲,第一年的助理品牌經理能做到這個成績的概率只有15%,而你做到了。按照咱們中國人從小上學的習慣,老師表揚了,咱們肯定要說:那我以后會更加努力,力爭第一什么的。所以,我就說了這么一句應景的話:謝謝老大的幫助,我會好好努力的,明年力爭第一!本來我琢磨著大家開開心心、客客氣氣就行啦。哪里想到這個美國人說:你確定你真的要全力以赴地追求這個第一嗎?有什么計劃?當時我有點傻眼,沒想到會這樣。趕緊胡謅了幾句,說“我會更加努力”什么的。
               
                    我以為這件事情就這樣結束了。沒想到,第二周,公司來了幾個人找到我:“請問你是楊嗎?”,“是啊”,“你好,我們是公司的幫助員工發展團隊,我叫?”這下我徹底傻了:原來我的老板非常認真地記錄了我的要求,非常仔細地分析了我的強項弱項,根據我距離“第一名”還有哪些需要增強的地方做了完整的分析,并且向公司申請專業的培訓團隊對我進行計劃和資源配置。接下來的40分鐘,這個團隊對我進行診斷,幫我規劃時間和公司的培訓資源。同時,把我的上司一同叫來,籌劃什么項目能幫助我發展相應的能力,平時需要對我進行何種專門培養。最后,讓我最意想不到的事情發生了:這個團隊居然給了我一張積分表,上面有所有相關能力項目的成長曲線,考核指標和數量化的測試數值。隨即,這個團隊又知會了我在各個部門的工作合作伙伴,根據他們與我合作的工作內容要求提供相應的幫助。從那天起,我就在諸多人的幫助和監督下,“被迫”比照著這條曲線,每兩個月評估一次進展,修正培養計劃,過了非常艱苦而充實的一年。
               
                    等到一年結束,居然我真的所有的指標都達標了,終于拿到了“第一名”。此間過程辛苦難當,我也終于明白了為什么不是所有的人都要“爭第一”。同時,更多的是感激。這是寫在公司價值觀中的:信任。我隨便說的話,我的老板的老板都會如此用心。
               
                    體會:第一,企業何時能對員工“當真”到這種程度?第二,企業有什么能力和條件幫助員工實現這樣的成長?第三,很多企業都高喊“以人為本”和“人才是第一競爭力”,有幾家企業真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才呢?
               
                    價值觀是天條,觸犯者,格殺勿論。
               
                    一位女孩聰明強干,入職一年后就被寶潔公司評為“最佳天分員工”,獲得公司60萬元貸款資助購房。后來這個女孩突然被開除了,原因是:公司年會抽獎,她在兩張獎券上均寫了自己的名字,不幸均被抽中,而事先宣布的規則是:每人只能寫一張票。于是,這個女孩被認定為不正直、不誠信。為此,公司損失了一位出色的員工,損失了投資在她身上的數額不菲的培訓資源,以及需要處理麻煩的房產貸款關系。但維護價值觀事大,其他事小。
               
                    在寶潔,出差多開發票回來報銷,不在數量多少,只要發現,勢必開除;有人接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表、一個手機),一律開除。一次,西南區的銷售團隊集體謊報西藏的銷量,以謀求額外的運輸反點,中飽私囊,結果整個建制地開除了。面對類似的問題,無論涉及多大的職位,公司從來沒有姑息過。最嚴重的一次,一連開除了13個品牌經理,一瞬間當時中國區品牌經理的2/3 都損失了,對生意的負面影響可想而知。寶潔培養一個品牌經理(或者中層營銷經理)的費用大概在500萬元人民幣左右。
               
                    作出這樣機制性的應對,不是開除了事,而是在流程上阻斷個人利益與公司利益發生矛盾的可能。寶潔按照權力制衡的原理,設計了媒體采購、市場策劃、戰略執行、策略支持、線下購買、項目負責人、預算負責人等復雜體系,付款需要通過層層審批簽字和達成共識。繁復的機制降低了運營效率,但是,自從這套機制建立運行之后,就再也沒有發生過因為回扣而損失職業經理人的事情。
               
                    體會:試想,如果沒有這樣的機制,20多歲剛畢業就來寶潔工作的助理品牌經理,經手管理的資金均上億。每每購買電視廣告、線下活動,都是千百萬元的大生意,其間中飽私囊的誘惑,不知道要害多少人。
               
                    誰最了解消費者誰就最有權力
               
                    當年,幫寶適全球總部推動一個廣告提案,創意是:“紙尿褲里面的吸水材料就像勤奮的螞蟻大軍一樣,源源不斷地將水運走”。這個創意在拉美經過測試,獲得絕大多數消費者的選擇,所以寶潔擬投入廣告拍攝。在會議上,各國的經理中只有我一個最低層次的經理提出反對意見,甚至同時參加會議的中國區的總監也不站在我這邊。我的理由很簡單,按照我對中國消費者的理解,你說紙尿褲里面有東西“像螞蟻”,會造成不良聯想,傷害消費者對產品的喜愛。會上爭執不下,因為我的堅持,在場各國總監畢竟無法用“官大n級”來逼迫我同意。之后,在中國緊急進行消費者測試,結果證明我的擔心是對的:中國消費者的聯想是負面的。
               

                    有一次,寶潔拍攝廣告時,有一個鏡頭是,嬰兒靜靜地睡在嬰兒床上。其鏡頭極美,我的頂頭上司、市場部的總監非常喜歡。我反對這個鏡頭,因為中國低收入媽媽的習慣是讓孩子跟自己睡,而不是單獨睡在嬰兒床上。我的意見被采納了。類似這樣的決定,都是“小蘿卜頭”說了算。因為,此時“小蘿卜頭”代表的就是消費者。高層經理們充分信任一線員工提供的信息和數據。
               
                    體會:在我剛來公司的時候,如果有人問我,在你們部門誰最有權力?我肯定會說:誰官大就是誰唄!這其實是誤解?,F在,你如果再來問我,我肯定會說,是我(我是市場部最低層次的經理)。我身居第一線,有一個尚方寶劍即“消費者認為”,這永遠都是說服總經理的強有力理由。
               
                    理解消費者需求,讓消費者滿意:汰漬的故事
               
                    1993年,汰漬進入中國市場,以高質量、高價格占領高端市場,保持7%的市場份額。1998年,汰漬不關心中國消費者的實際情況,直接引進國際最佳配方,同時將價格漲至18.6元一袋。那時,很多人的工資僅為幾百塊,且通脹嚴重,物價高企。試問,用你現在的工資的近3%買一袋洗衣粉,你能接受嗎?(比較現在,假設你工資5000塊,一袋洗衣粉相當于150塊)。于是,汰漬嚴重滯銷。市場份額下降到1.7%.幾次改進廣告,促銷的方法都失敗了。
               
                    1999年開始,雕牌(納愛斯集團)崛起。從生產雕牌洗衣皂開始,短短一兩年內發展成為現代化的日用化工集團。當時進口品牌留下了巨大的利潤空間,雕牌洗衣粉以廉價進入,質量可以接受,迅速打開市場。當時正在進行國企改革,大量職工下崗待業,生活拮據,雕牌的廉價洗衣粉大受歡迎。更加出色的是,莊啟傳生活在貧苦下崗職工之中,以個人的感觸指導拍攝了著名的《雕牌洗衣粉下崗職工篇》,一時間傳遍全國。其中:“只要一點,就可以洗好多的衣服”,“媽媽,我可以幫你干活兒了”和“不選貴的,只買對的”的口號,都變成大家耳熟能詳的詞語。多少低收入的家庭主婦看到這個廣告片都能找到強烈的共鳴,聯想起在她們身邊,甚至就發生在她們身上的下崗經歷,激起了巨大的同情心。寶潔的市場部總監曾經對此廣告大為感慨:寶潔是永遠也拍不出這樣好的廣告的。因為寶潔的經理們養尊處優,缺乏對社會這樣深層次的認知和感同身受。就是這一條廣告,將雕牌的市場份額,從不足3%,一直狂飆到近40%,成為具有絕對主導地位的領先品牌,這個情況一直維持到2001年上半年。
               
                    汰漬在市場慘敗,在中國的工廠開始給雕牌代工生產,寶潔計劃徹底撤出中國洗化市場。從2000 年底開始,汰漬團隊背水一戰,作最后一次嘗試。
               
                    汰漬中國團隊帶著真誠的心,深入消費者,尤其是低收入人群。一連在消費者家里住了兩周多:和消費者一起生活,幫她們干活兒,洗衣服;同她們一起購物,散步,看電視;同她們聊家長里短,聊她們喜愛的明星、關心的事情;了解她們使用各種產品的習慣,喜歡找什么人詢問意見,一個月的開銷怎樣安排等等。寶潔洗護品類全球總裁Dimitri先生堅持按照消費者的收入水平生活了一個月,來體驗消費者的生活拮據、度日艱難。
               
                    最后,他們發現,消費者的購買力確實有限,產品必須重構配方,壓低價格;消費者不信任唱歌跳舞的廣告,而習慣她們的生活環境:人們在院子里面一邊聊天一邊洗衣服,分享信息。這種時候獲得的關于洗衣粉的信息最有效。消費者只相信眼見的結果,而且管很干凈叫“透亮”。消費者購買的時候,會直接向雕牌走去,所以,產品一定要跟隨雕牌擺放。還有一個重大發現,目標消費者這個群體對郭冬臨具有非常特殊的好感,覺得他不騙人,可靠踏實。
               
                    于是,他們重構中國汰漬的整體方案,郭冬臨廣告開播,效果出奇地好,銷量節節攀升。
               
                    后來成為中國寶潔衣物洗護類市場總監的蔣先生每每談起這段經歷就激動不已。他說,這才是真正的市場營銷,這才是真正的接觸消費者、理解消費者,這才是真正的為消費者創造價值。這樣做事情,會讓我們的工作充滿崇高的意義。我們可以真實感覺到,是這樣一點一點的努力,幫助消費者生活得更好些。
               
                    建立一個生活區,里面有生活中各種各樣的用具、玩具、家具和運動場。讓家庭主婦和孩子們在里面自由地玩,針對不同主題的活動自由發表看法和操作用具。然后觀察她們的行為傾向和互動。其中,有經過專門訓練的主持人幫助消費者把她們的意見表達出來。這個創新的夢工場在過去的八年里,為寶潔創造出幾十項重大革新,均成為巨大的增長動力。經過一輪調查,又發現了很多消費者心中的真實感受:比如,媽媽認為白襪子最難洗,小孩子的白襪子尤其難洗;家庭主婦認為小孩子不說謊,他們脫口而出的話可以相信。還有,消費者提出要洗前洗后對比看才有效果等。于是,依據這些消費者的反饋,拍攝的《汰漬運動場洗襪子大比拼》再次大獲成功。
               
                    體會:現在,汰漬再一次笑傲江湖。因為,汰漬的原則是圍繞消費者滿意進行設計,不經過數量化的消費者滿意度測試,不能上市。
               
                    基于PVP的員工考評和員工培養
               
                    從PVP推演出“成功驅動力模型”,三大類、九種能力,全部指標量化。每一個下面層級的特點,支持了上一層級的行為和品行,最終指向了公司使命愿景的實現。由這些量化指標構成的模型,就是員工成長的標桿,也是考評員工的標準。員工按照“對標”來校正、學習與改進,公司按照“對標”來“選、培、用、留、評、酬”員工,并據此決定員工的薪酬、升降、培訓、機會配給等。公司根據這些模型建立標準化的員工培養團隊、樹立榜樣角色,為員工的學習與成長提供標準化服務。
               
                    成功驅動力模型的生成,來自于寶潔公司長期積累的歷史經驗、大規模的員工調查、專門的研發與設計,是無數次調查統計、持續改進優化的結果,是時間的結晶、歷史的沉淀。全世界有20萬寶潔人或者前寶潔人參加了討論,總結出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標體現。這些指標與PVP絲絲相扣,是員工管理的核心與靈魂。
               
                    體會:4年前,一位師姐跟我說,進入寶潔第一周學到的東西,此生受益無窮??磥?,她指的應該就是PVP的感化,以及驅動力模型對于個人發展清晰的指點與評估。
               
                    基于PVP的職務設計和流程安排
               
                    寶潔的每一個職務都有明確的工作要求和標準,這些要求與標準,層層追根溯源,全都來自于“顧客是老板”的最高價值觀,各自體現了PVP的要求。員工一個蘿卜一個坑,各就各位按照職務要求和流程標準走。所以,寶潔的大多數員工雖然記不住PVP,也不明白工作標準背后的原理、用意和依據,但他們知道自己要做什么、怎么做、求助于誰,這并不妨礙他們每日的工作都是朝著公司的價值觀和使命愿景前進。
               
                    體會:量化的驅動力模型和標準的職務流程,與公司價值觀和使命愿景絲絲相扣,它們既是“鐵的法律”,也是精準的導航儀,規范和指導著員工的日常行為。天長日久,它們轉化成為員工共同的認知、預期、取向和習慣,演變成為了倫理和道德。漸漸地,沒有人記得初始的原因和目的,有的是人人都在為實現公司目標而工作的企業文化和組織性格。在這種文化下,異己分子會感到壓力和不適,他們只能重塑自我以期融入,或者出局。文化的過濾和自清功能,有效地實現對隊伍的淘洗。留下來的員工都性格相投、互為認可,于是,合作、協同、和諧、效率等“老大難”問題,在文化中得以真正“化”掉。正所謂:管理的最高境界是文化的管理,或者說有文化無管理!
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